10 Gründe, warum online-Marktplätze meist nicht funktionieren

Zwei Marktplatz-Startups verschwinden gerade wieder aus dem Web: Der online Marktplatz für Lebensmittel kisju.de schließt Ende des Monats seine virtuellen Pforten und shoperella hat Insolvenzantrag gestellt, wie Deutsche Startups und Gründerszene berichten.

Bei diesen Marktplätzen sind Waren verschiedener Händler meist aus einem Segment in einem Shop zusammengefasst und können dort bestellt werden. Hier 10 Gründe, warum das nicht gut funktioniert – allgemein und auch auf die aktuellen Fälle bezogen:

  1. Amazon: Mit Amazon steht Händlern ein großer Marktplatz mit geringen Eintrittshürden zur Verfügung, den die Kunden bereits kennen. Also ein in beide Richtungen sehr starker Wettbewerber.
  2. eBay: Auch eBay hat sich mehr und mehr vom Auktionshaus zur Plattform für Händler gewandelt. Die Einstiegshürden für Händler sind noch geringer als bei Amazon.
  3. Andere Wettbewerber: Zu viele versuchen im Internet zu verkaufen – darunter neben den großen (siehe 1. und 2.) gerade in den Nischen viele kleine hochambitionierte Shop-Betreiber, die in ihrer Branche echte Spezialisten sind und mit einer ganz anderen Kostenstruktur antreten können. Zudem macht es der große Wettbewerb es schwierig, gegen eingesessene Shops gute generische Positionen bei den Suchmaschinen zu erreichen – und das effektive Betreiben von Adsense ist teurer und komplizierter, als uns Google weismachen will.
  4. Das Warenkorb-Problem: Bestellt man bei den Marktplätzen Produkte verschiedener Händler zusammen in einem Warenkorb, fallen für jeden Händler Versandkosten an, was eventuelle Preisvorteile beim online-Kauf meist zunichte macht. Es würde mich nicht wundern, wenn bei den Marktplätzen sehr viele Warenkörbe angelegt werden, die dann wegen der mehrfachen Versandkosten nicht bestellt werden. Zumindest Amazon hat das Problem dahingehend angegangen, dass Händler die Möglichkeit haben, ihre Waren bei Amazon einzulagern. Amazon leistet dann den Versand aus einer Hand (Fulfillment by Amazon).
  5. Vertrauen der Kunden: Viele Kunden tun sich vergleichsweise schwer, sich bei einem neuen Shop zu registrieren. Der Shop muss vertrauenswürdig sein, gerade wenn es um Zahlung geht. Im Zweifel weicht man auf Anbieter aus, bei denen man sich schon registriert hat und mit denen man gute Erfahrungen gemacht hat (siehe 1.-3.).
  6. Fehlender Mehrwert für den Kunden: Gerade gegen Amazon aber auch gegen viele spezialisierte Shops können die Marktplätze den Kunden keinen echten Mehrwert bieten. Bei Amazon ergeben sich Vorteile aus dem ggf. einheitlichen Warenkorb und aus den vielen Bewertungen der Kunden. Zudem kennt der Kunde Amazon und weiß, dass die angeschlossenen Händler recht streng beobachtet werden. Die kleinen Shops hingegen überzeugen meist mit spezialisiertem Angebot, viel Hintergrund-Content und persönlicher Betreuung.
  7. Fehlender Mehrwert für den Händler: Der einzelne dem Marktplatz angeschlossene Händler schießt sich gleich mehrfach ins Bein, wenn er denn schon einen eigenen online-Shop betreibt. Sicher, er erschließt sich auf den ersten Blick einen weiteren Vertriebskanal. Aber er tritt damit gegen sich selbst an und verschlechtert die Positionierung des eigenen Shops.Zudem muss er an den Marktplatzbetreiber Provision bezahlen, was ihn weiter Marge kostet und er setzt sich ggf. auf dem Marktplatz weiterem Wettbewerb aus.
  8. Schwierige Steuerung des Marktplatzes: Hunderte Händler, Tausende Produkte – und aus diesen soll ein einheitlich wirkender Shop werden, der zudem effektiv beworben werden will.
  9. “Think big, spend much, fail fast”: …anstatt des bewährten “Think big, start small, grow fast”.
  10. Zu viel McKinsey-Mentalität.

17 Antworten auf „10 Gründe, warum online-Marktplätze meist nicht funktionieren“

  1. Bei vielen Punkten kann ich aus Erfahrung nur zustimmen.

    Punkt 9 ist allerdings dann falsch, falls er eine Empfehlung für “start small” sein soll: ein Marktplatz kann m.E. überhaupt nur dann funktionieren, wenn man mit sehr großem Kapitaleinsatz an den Start geht. Denn nur dann kann man schnell viel Umsatz für die teilnehmenden Händler generieren, was einem ermöglicht, statt kleiner (häufig preislich unattraktiver) auch größere Shops zu akquirieren. Und nur dann kann man z.B. schnell die zahlreichen Schnittstellen schaffen, die man für die Abwicklung braucht. Gleiches gilt fürs Marketing: dieses ist äußerst komplex (deutlich komplexer als bei einem normalen Shop, der jederzeit selbst steuern kann, welche Produkte er führt und zu welchem Preis) und will detailliert gesteuert werden: das verursacht Kosten für Software-Tools und Personal. Und wenn man dann auch noch eine gemeinsame Logistik auf die Beine stellen will, braucht man tatsächlich mehr als nur 1 oder 2 Millionen Euro. Nicht umsonst hat Amazon Dutzende Millionen verbrannt, bevor die Profitabilität erreicht wurde. Das vergessen immer alle gerne, die predigen, dass man klein anfangen soll. In manchen Märkten kann man eben im Kleinen profitabel werden, in manchen aber nicht. Wer glaubt, einen Marktplatz könnte man langsam und mit “Bootstrapping-Methoden” hochziehen, hat schlichtweg keine Ahnung, wovon er spricht. Einzige Ausnahme, die vielleicht gelten mag: Marktplätze mit einem sehr spezifischen Sortiment und Anbietern, die sonst keinen eigenen Webshop betreiben.

    Punkt 10 amüsiert mich durch seine Schlichtheit. Wie wäre es mit ein bisschen mehr Details dazu, was genau die “McKinsey-Mentalität” ist? Und was diese mit Marktplatz-Konzepten zu tun hat? Immer wieder erstaunlich, wie viele Leute zu glauben scheinen, alle Mitarbeiter von McKinsey (immerhin ein paar Tausend weltweit) seien gleich. Sind denn alle Mitarbeiter von BMW, Siemens oder von Google identisch?

  2. @Manuela (zum Punkt 10)

    Natürlich sind nicht alle Mitarbeiter eines Unternehmens gleich, aber schon mal was von Unternehmenskultur, Gruppendynamik etc. gehört? Bestimmte Denkweisen entwickeln sich einfach im sozialen System des Unternehmens zu Regeln und Normen (die das Individuum adaptiert)… und darunter können auch bestimmte Herangehensweisen fallen.

    In meinen Augen ist es das, was der Autor unter McKinsey-Mentalität versteht. Über die spezifische Ausprägung lässt sich jedoch nur spekulieren…

  3. @Manuela: “hat schlichtweg keine Ahnung, wovon er spricht”

    Mit deinen Ausführungen bist du aber auf dem Holzweg. Soweit ich mich erinnere hat Jeff Bezos damit angefangen, Bücher aus seiner Küche zu versenden. Klar hat er für das Wachstum irgendwann Kapital benötigt, daraus aber abzuleiten man bräuchte heutzutage viel Kapital um dann den Marktplatz hochzuziehen ist einfach falsch. Nochmal Punkte 1-9 lesen! Deswegen sind die Dinger jetzt auch gefailed, weil kein wirklich durchdachtes Konzept dahintergestanden hat. Ich empfehle Kopf schlägt Kapital , Prof. Faltin. Was nun shopperella widerfahren ist werden wir übrigens noch bei dutzenden / hunderten weiteren Startups sehen, die ohne rentables, durchdachtes Konzept mit ein paar hunderttausend / Millionen VC Geldern am Start sind.

  4. @Jay und Manuela:

    Was Nr. 10 angeht bringt es Jay auf den Punkt. McKinsey bringt eine gewisse “Denke” hervor. So wie es Jesuitenschüler, Keynesianer, Hegelianer und Kantianer gibt, gibt es eben McKinseyaner. Und auch wenn die nicht alle gleich sind, eine ähnliche Denke haben sie alle… aber dazu schreibe ich irgendwann auch mal 10 Punkte ;) Einer der wichtigsten dabei ist jedenfalls: McKinseyaner sind immer davon überzeugt, dass sie recht haben.

    Was Nr. 9 angeht gilt dies insbesondere für shoperella. Genau wie bei AllesAnna (sic!) gab es hier von Anfang an zB viel Fernsehwerbung. Übrigens auch wie z.B. bei Dealstreet… und was ist aus all denen geworden? Eben. Leute, Fernsehwerbung könnt ihr machen, wenn Weihnachtsgeschäft ist und Ihr Amazon oder eBay heißt.

    Bei kisju liegen die Dinge übrigens mE etwas anders. Hier hat man einfach auf eine schwierige Nische gesetzt und hat die systemimmanenten Probleme nicht gesehen. Wahrscheinlich aus Springerismus, der ähnlich ist wie McKinseyismus. Dazu kam hier aber noch eine gewisse Betriebsblindheit aus Liebe zum Produkt, wovon man bei shoperella nichts merkte.

    @Kinger – Dir stimme ich zu 100% zu.

    severin

  5. Ich habe neulich einen Hintergrundbericht über einen nicht ganz unbekannten Marktplatz im Öko-Lifestyle-Bereich gelesen. Dort beschloss man, zusätzlich zu den 15 Prozent Provision eine monatliche Grundgebühr von 15 Euro zu erheben. Daraufhin sind ein Drittel der Händler abgesprungen – wegen 15 Euro! Man sieht meines Erachtens also, dass Marktplätze gerade auch die unprofessionellen Händler anziehen. Und kein Wunder auch, dass sich die Kunden dann abwenden.
    Für mich als Händler sind Amazon und Ebay und erst recht andere Marktplätze übrigens aus einem einfachen Grund unattraktiv – ich kann damit keine eigene Marke aufbauen.

  6. Ich freue mich immer über inhaltliche Diskussionen – aber Punkt 10 war für mich halt kein inhaltliches Argument (und mir ist weiterhin unklar, was er nun eigentlich im Kontext heißen soll ;-)). Drastische Vereinfachungen gepaart mit Plattitüden wie “die wollen immer Recht haben” tragen m.E. selten etwas zu einer konstruktiven Debatte bei. Einmal ganz davon abgesehen, dass es die Klienten von McKinsey – darunter bekanntermaßen viele gestandene CEOs – in ihrer Intelligenz beleidigt, was ich dann doch recht arrogant finde.

    Vielleicht noch kurz zur Marktplatz-Diskussion: Punkt 9 ist zumindest bei uns wohl kaum die Ursache gewesen. Die TV-Werbung hat uns z.B. kaum Geld gekostet (auch AllesAnna sicherlich nicht, was noch so ein Fall ist, bei dem recht wild von Außenstehenden herumspekuliert wird). Von den genannten “Millionen VC-Geldern” jedenfalls gab es bei uns keine Spur (wieder so eine pauschale Aussage…), wir waren doch sehr sparsam unterwegs. Übrigens hat Jeff Bezos bald nach dem Exit aus der vielzitierten Garage immerhin stolze $ 3 Mrd. (nicht Mio.) verbrannt, bis Amazon profitabel wurde. Siehe S. 35 in folgender Präsentation (generell eine hervorragende Unterlage!): http://techcrunch.com/2011/05/11/how-amazon-controls-ecommerce-slides/.

    Wir haben sicherlich den Fehler gemacht, dass wir die Punkte 1-8 (ohne 5, was ehrlich gesagt wirklich nie ein Problem war) unterschätzt haben. Aber Punkt 9 – hier stehe ich zu meiner Meinung von vorher – ist schlichtweg eine zu pauschale Aussage.

    Übrigens: ich glaube, wirklich jeder, der Gründerszene und deutsche-startups liest, hat sich am Hinweis, man solle doch “Kopf schlägt Kapital” lesen, hinreichend satt gelesen ;-).

  7. @Manuela

    Ersteinmal zur Nummer 5: Das ist ja ein Punkt, an dem man selbst nicht allzuviel ändern kann. Ich weiß aber aus Erfahrung, dass das Verhältnis Besucher/Warenkorbanleger/Besteller proportional zur “positiven” Bekanntheit des Shops steigt.

    Dass TV Werbung an sich nicht teuer ist, bestreite ich gar nicht, aber die Energie/das Geld dafür hätte man besser in andere Kanäle lennken können. Ich werde jedenfalls immer hellhörig, wenn ich TV-Spots von einem Startup sehe…

    Und was McKinsey (und andere Berater) angeht – diese werden doch meist nur hinzugezogen, um Entscheidungen nicht selbst treffen zu müssen oder zumindest etwas in der Hand zu haben, worauf man sich im Haftungsfalle berufen kann: “Sehen Sie, auch das Gutachten von McKinsey kommt zum Ergebnis…”. Darin begründet liegt auch das ich-habe-immer-Recht Problem: denn renommierte Unternehmensberater sind Widerspruch faktisch nicht gewöhnt ;)

  8. In meinen Augen wird es immer wichtiger, gesund und glaubwürdig zu wachsen. Gerade im Familienbereich braucht man das Vertrauen – insbesondere von den Mamis.
    Auf unserem Portal http://www.freizeit-engel.de bereiten wir jetzt den Start eines Bastelshops vor, weil wir das Ganze mit einem großen Partner machen können, der die Logistik übernimmt und mit dem wir bereits seit einigen Jahren einen großen Bastelbereich mit knapp 200 Basteltipps aufgebaut haben.
    Trotzdem erwarten wir in den ersten 12 Monaten keine riesigen Umsätze, da wir überzeugt sind, dass es bei den Usern eine ganze Weile dauert bis sie uns als Shop wahrnehmen und akzeptieren werden.
    Und das meinen wir, obwohl wir 75.000 registrierte Mitglieder und 2,5 Millionen Besucher im Jahr haben und knapp 15% unseren Bastelbereich nutzen.
    In diesem Zusammenhang versteh ich auch den Autor mit dem Begriff der “McKinsey-Mentalität”. Mit unseren Zahlen und Möglichkeiten würde ein (Großteil der) McKinsey-Mitarbeiter direkt einen Businessplan aufsetzen, weitere familienaffine Shops aufsetzen, Kapital in die Werbung stecken und bis zum bitteren Ende erwarten, dass seine Excel-Zahlen erreicht werden.
    Diesen Mitarbeiter könnte ich nicht überzeugen, dass das so nicht funktionieren wird…
    Übrigens, ich habe die Blase 1999/2000 hautnah und in allen Facetten erlebt – in der Internet- und VC-Szene. Und vieles, was momentan passiert, erinnert mich wieder dran. Viele Dinge, die damals fürs Internet prognostiziert wurden, sind zwar eingetreten, aber es hat alles ein paar Jährchen länger gedauert – womit wir wieder bei der Diskussion mit dem Wachsen wären…

  9. Na, wenn sich da einer so profunde auskennt in der Welt der Konzernvorstände, dann will ich mal lieber nicht widersprechen (auch wenn ich Widerspruch natürlich nicht gewohnt bin ;-)).

    1. @Manuela ich habe mich zu dem Thema tatsächlich mit dem CFO eines DAX Konzerns sowie dem Vorstand einer grossen Sparkasse unterhalten.

  10. Was mich am meisten verwundert und gleichzeitig schwer schockiert, ist die geringe Geduld und die kurzen Zeithorizonte, z.B. bei Shopperella. Im Februar 2010 gegründet, im Juni 2011 insolvent –> das sind nicht einmal 1,5 Jahre. Was hat man erwartet? Warum hat man nicht längerfristig geplant?

    Ich finde es abartig, wenn man Geschäftskonzepte entwickelt, die entweder nach einem Jahr uber-profitabel sind oder man dann die Bude zuschließt.

    Diesbezüglich kann ich mich 100% @Sörn anschließen und frage mich, wie man scheinbar derart unrealistisch planen kann.

  11. Letztlich sind es die Gründer, die sich ihr Grab selbst schaufeln: Um Investoren zu überzeugen, bauen sie eine automatisierte Ertragsmechanik in ihren Businessplan ein, die sich viel zu früh in den Zahlen wiederfindet. Sei es Umsätze beim Produktverkauf, Provisionen oder User-Gebühren. Die Gründer sind eigentlich gezwungen, das so zu machen, da sonst der Businessplan für potenzielle Investoren nicht “sexy” genug ist bzw. die Rendite nicht hoch genug ist.
    Die Quintessenz ist, dass zu fast 100% (Ausnahmen bestätigen die Regel) die Ergebnisse und Meilensteine nicht erreicht werden. Nach 12 Monaten ziehen alle Beteiligten im wahrsten Sinne des Wortes Bilanz.
    Und dann kommt Hektik in das Startup, das dann letztlich in der Hand der Investoren ist, denn ohne weiteres Geld fährt das Unternehmen an die Wand. Jedesmal, wenn in den Unternehmensmeldungen von “Optimierung des Businessmodells” oder “Erfahrenen Experte als neuen Geschäftsführer gewonnen” die Rede ist, kann man davon ausgehen, dass die Ziele des Startups erheblich verfehlt wurden und die Investoren das Ruder in die Hand nehmen. Ab diesem Zeitpunkt hat der Gründer eigentlich schon fast alles verloren: Er kriegt Feuer von den Investoren, wird in die 2.Reihe gedrängt und bekommt einen erfahrenen, (auf dem Papier) viel kompetenteren Geschäftsführer vor die Nase gesetzt.
    Dieses Szenario ist schon nicht schön, aber dann sehen die Investoren noch eine Chance, das Ruder rum zu reißen.
    Bei allesanna.de und shoperella.de müssen die verfehlten Zahlen so katastrophal ausgefallen sein, dass die Investoren gar keine Chancen mehr gesehen haben, ihr Investment zu retten.

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  13. Hallo Michael,
    Zalando bringt sicherlich das Potential mit, hier etwas zu bewegen – und sobald mehr über den Marktplatz bekannt ist, schau ich mal, ob mir 10 Gründe pro und/oder contra einfallen.
    BG, severin

  14. Ich bin auf der Recherche nach Marktplätzen auf diesen Eintrag gestossen. Die Entwicklung eines Marktplatzes in Anbetracht Amazons und eBays ist heute im Jahr 2015 nahezu aussichtslos. Die Investitionen sind eben nicht ein paar tausend oder Millionen EUR. Der angesprochene Marktplatz Zalandos ist heute nur noch Schall und Rauch – man hat sich auf das Kerngeschäft zurück gezogen. Amazons Umsatzzahlen für 2013 lagen bei ca. 8,5 Millarden EUR in DE. Selbst wenn man vorsichtig schätzt, daß die Provisionen der angeschlossenen Händler 25 % ausmachen bei 10 % Durchschnittsprovision, kommt man auf einen Gesamtumsatz der Plattform Amazon.de von ca. 20-25 Millarden EUR. Der nächstgrößere Player im deutschen Markt Otto erreicht national nicht einmal 2 Millarden EUR. Die Produktvielfalt Amazons ist erschlagend – Verkaufszahlen bei Sortimenten, die Amazon sich einverleibt, gehen auf eigenen Onlineshops merklich zurück… und das Sortiment ist verbrannt.

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